Case 02 — DAO型の組織で運営される事業会社

選挙で経営に入り、理念を業務にした。

依頼を受けて加わったのではありません。メンバーの投票で、経営陣に選ばれました。理念を語り合う場に、田村屋が最初に持ち込んだのは売上です。

毎年300%

売上成長

先方代表が公開記事で述べている数字

344

自身が書いたコミット数

組織を動かす仕組みの開発

5工程 → 1つ

運営業務の一元化

起案・承認・進行管理・報酬レビュー・請求

01—状況

選ばれて、入った

その会社は1年目、「DAO」「Web3」という流行語の知名度に頼っていました。面白いことをやろうという話ばかりが先に立ち、実業は後回しになっていました。売上は立ちませんでした。

2年目の終わりに、代表がメンバーに「もう社長を辞めさせてくれ」と伝え、みんなで経営しようと提案しました。メンバーは選挙を行い、代表と同じ権限を持つ経営執行チームの5人を選びました。

田村屋はその一人として、経営に加わりました。

02—診断

就任して最初に見えたのは、組織の形ではなく、稼げる実業がないという問題でした。

分散型の意思決定をどれだけ丁寧に設計しても、分け合う利益がなければ機能しません。理念が空回りしていた原因は思想ではなく、理念を支える現金がなかったことにあります。

そこで田村屋は、仕組みづくりより先に案件を回しました。エンジニアリング企業のクライアントワークを引き受け、福祉領域のプロジェクトなど複数の案件を並行して進め、まず現金を確保しました。

03—判断

事業が回り始めてから、組織の形に手をつけました。

DAOを語るのをやめ、DAOとして動く仕組みを作る。起案から承認、進行管理、貢献に対する報酬のレビュー、請求までを一つのワークフローとして設計しました。344のコミットは、田村屋が自分で書いたものです。外注も採用も待ちませんでした。

分散型の意思決定を、理念として掲げるのではなく承認フローとして実装しました。誰がどれだけ動いたかが記録に残り、その記録が報酬に結びつきます。

04—結果

分散型の経営でも、事業が回ることを実証しました。売上は毎年300%で伸びています。運営のために作った仕組みは、社外に提供できる商材にもなりました。

ただし、取り組みはまだ途中です。動く人と動かない人に分かれるという、組織そのものの課題が残っています。仕組みだけでは解けない種類の問題で、いま取り組んでいるところです。

Approach

思想の実装を掲げていても、田村屋が最初に取り組むのは事業を立てることです。分け合う利益がなければ、どんな組織設計も成り立ちません。

「みんなで経営する」を掛け声で終わらせません。誰が何を起案し、誰が承認し、どのように報酬へ反映するかまでを、実際に動く仕組みにします。

意思決定に加わる立場で、実装も自分で引き受けます。判断する人と作る人を分けないので、決めたことが翌週には動き出します。