Case 02 — DAO型の組織で運営される事業会社

選挙で経営に入り、理念を業務にした。

呼ばれて入ったのではありません。メンバーの投票で、経営陣に選ばれました。理念を語る場所に、田村屋はまず売上を持ち込みました。

毎年300%

売上成長

先方代表が公開記事で述べている数字

344

自身が書いたコミット数

組織を動かす仕組みの開発

5工程 → 1つ

運営業務の一元化

起案・承認・進行管理・報酬レビュー・請求

01—状況

選ばれて、入った

その会社は1年目、「DAO」「Web3」というバズワードのブランド力に頼っていました。面白いことをやろうという話ばかりが先に立ち、肝心の実業がおざなりになっていました。売上は立ちませんでした。

2年目の終わり、代表がメンバーに「もう社長を辞めさせてくれ」と言いました。みんなで経営しよう、と。代表と同じ権限を持つ経営執行チームが、選挙で5人選ばれました。

田村屋はその一人として経営に入りました。依頼されたのではなく、選ばれて入ったのです。

02—診断

就任して最初に見立てたのは、組織の形の問題ではありませんでした。稼ぐ実業がないことが本当の問題でした。

分散型の意思決定をどれだけ丁寧に設計しても、分けるものがなければ意味がありません。理念が空回りしていたのは思想が悪いからではなく、理念を支える現金がなかったからです。

だから最初にやったのは、仕組みを作ることではなく案件を回すことでした。エンジニアリング企業のクライアントワークを引き受け、福祉領域のプロジェクトなど複数を並行させ、まずキャッシュを作りました。

03—判断

事業が回り始めてから、組織の形に手をつけました。

DAO を語るのをやめ、DAO が動く形にする。起案から承認、進行管理、貢献に対する報酬レビュー、請求までを一つのワークフローとして設計しました。344のコミットを自分で書いています。外注も採用も待ちませんでした。

分散意思決定を、理念ではなく承認フローとして実装しました。誰がどれだけ動いたかが記録に残り、報酬につながる形にしています。

04—結果

分散型の経営が、事業として回ることを実証しました。売上は毎年300%で伸びています。運営のために作った仕組みは、外に出せる商材にもなりました。

ただし、まだ途中です。動く人と動かない人に分かれるという、組織そのものの課題は残っています。これは仕組みでは解けない類の問題で、いま向き合っているところです。

Approach

思想を実装すると言いながら、最初にやるのは事業を立てることです。分けるものがなければ、どんな組織設計も成立しません。

「みんなで経営する」を掛け声で終わらせません。誰が何を起案し、誰が承認し、どう報酬に返るかまでを動く形にします。

意思決定に加わる立場でありながら、実装も自分で引き受けます。判断する人と作る人を分けないことで、決めたことが翌週には動いています。